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对很多人来说，“煤电一体化”可能是个陌生词汇。但三十多年来，这一能源发展模式早已悄然嵌入我国能源版图——它把煤矿与电厂“绑”在同一个经济主体内，让煤直接变成电，省去中间环节，既降成本，又稳供应。 作为国家能源集团旗下煤电一体化运营的“示范田”，国神公司是国内最早探索该模式的专业化公司之一，也是目前规模最大的煤电一体化运营企业，跨区域管理着7个煤电一体化项目，积累了丰富经验。 “五年前，煤电一体化也曾站在十字路口。”该公司企业管理与法律事务部的李文华回忆。从宏观形势看，随着新型能源体系建设加快推进，能源结构深刻调整，煤电一体化传统的运营模式和保障功能面临新挑战。从微观运行看，早期一些项目依靠行政力量“拉郎配”，导致煤矿与电厂“貌合神离”，协同效应难以充分发挥。 过去五年，这条路经历了怎样的探索？国神公司又是如何穿越迷雾，迈过这个十字路口的？ 破“墙”：从“两本账”到“一盘棋” “公说公有理，婆说婆有理。光是煤质问题，煤矿和电厂就能争论很久。”国神公司调度室的刘恒飞这样描述“十四五”初期的内部协同难题。 尽管属同一煤电公司，但因煤质优劣直接关系各自绩效，煤矿与电厂甚至曾各自建立一套煤质化验系统，互相监督……“虽然在一个锅里吃饭，却总要分碗盛。”类似的内耗，在五年前并不鲜见。 煤电一体化虽打破了单一经营模式，提升了能源就地转化效率和整体抗风险能力，但长期“厂矿分治”，使作为法人主体的煤电公司时常陷入“空转”——责任在肩，却缺乏有效统筹实权，导致指挥不畅、管理效能打折。
图为国神准东煤电公司 事实上，“十四五”之前，为抢占煤炭资源和电力输出通道，国内不少煤电一体化项目采取的都是简单拼接式的“硬衔接”。煤矿与电厂之间，除了煤炭到电力的物理转换，日常运营仍相对独立，未能实现真正意义上的协同。 煤炭与电力，是两个运行逻辑、市场节奏迥异的行业。如何推动二者从“物理结合”走向“化学融合”，释放“1+1>2”的聚合效应，是许多能源企业在规模扩张后必须面对的深层次课题。进入新发展阶段，这已成为一道关乎生存与发展的必答题。 “十四五”期间，作为能源央企，国神公司以一场历时五年的深化改革，给出了自己的答案。 改革从何处破题？“就像相亲，得先找到共同语言。”该公司电力管理部谢坤比喻道。 国神公司立足资源互补、价值共创、效益统筹，夯实集约发展基础，同步提升煤矿与电厂专业能力，逐步形成了独具特色的“三来三去”协同创效模式。 ——“煤来电去”。煤矿直供电厂燃“粮”，电厂直供煤矿用电，以煤保电、以电促煤，稳固成本优势。 ——“水来汽去”。煤矿疏干水经处理后供电厂使用，电厂蒸汽反供煤矿用于生产生活供热，实现水资源循环利用，降低用能成本与环境风险。 ——“煤来灰去”。电厂燃煤产生的灰渣经环保处理后，用于煤矿采空区充填、巷道加固、建材生产等，实现资源化利用，变废为宝。 |
